互联网企业无太子。但2018年9月10日，马云打破了这一惯例，他宣布将在 2019 年 9 月 10 日，也就是阿里巴巴 20 周年时退休，不再担任阿里巴巴集团董事局主席。用一年时间的过渡，阿里巴巴的相关事宜都将交付给新任CEO 张勇。

中国科技互联网公司从无到有，步入中年之后，一个隐而不宣的现实是，高层的交接班存在着不确定性。中国的传统企业由于控制权集中，因此在传承上一般不会存在重大障碍。科技互联网企业由于其固有的特点，在发展过程中经历多轮融资、股权激励等原因，创始人股权比例不断地稀释，因而难有实质控股权的股东。依赖于创业过程中积累的威望形成的第一代领导人，面临着即将退休的局面。因此，谁能在未来接班、如何设计传承制度在内的组织架构成为比以往更加迫切待解的难题。

掌门人对一家公司非常重要，尤其是对科技互联网企业来说更是如此。在美国，那些近20年从硅谷崛起的科技界巨擎中，大部分企业已经至少完成了一次掌门人接班。最为典型的当属创立于1998年的谷歌公司，董事长和CEO都已经换了几任。但中国的科技互联网企业还在摸索着自己的独特的方式。

 “轮值制”

华为的轮值制度，在全球公司的治理模式中也难得一见，华为无疑开创了企业管理模式的先河，而这一模式的产生与创始人任正非的创业经历以及华为的股权结构密不可分。从时间顺序上说，华为经历了轮值COO-轮值CEO-轮值董事长的过程。

2018年，华为进入了轮值董事长的时代。在轮值董事长制度下，董事会换届后产生的轮值董事长，在当值期间为公司最高领袖，领导公司董事会和常务董事会，既参与战略决策，又参与日常的经营管理决策。因此，轮值董事长实际上是华为在轮值制度演变过程中对高层管理人员的进一步提升和放权，也是任正非在为自己挑选合适的接班人而迈出的下一步。

 “合伙人制”

另一种交接班的思考来自马云，在他的直接主导下，阿里设计了一种合伙人制度，以期解决公司选拔接班人和培养人才的难题。根据该制度，每一位新合伙人一般要经过3年考察，还需获得75%现任合伙人的支持，以保证合伙人团队有健康的构成。

合伙人制度是以集体决策避免少数关键人员变动给公司带来的管理风险。阿里巴巴在所有的重大决策(如提名董事，吸收新的合伙人等)时，合伙人都遵守 “一人一票”的平等决策机制。

目前，阿里巴巴合伙人有36名，女性合伙人达到12人，占三分之一，其中还有两位“80后”，36人中有32人在阿里巴巴工作超过10年。

 “赛马制”

在联想的核心领导交接上，柳传志采取了“赛马制”，即以跑马选帅的方式，通过PK选拔，最后优中优选，决出最后的核心接班人。当时杨元庆和郭为分别成为了柳传志的两匹马，并且因为杨元庆在最后的竞争中胜出，他分到了联想的核心业务，而郭为则领走了IT服务，另起炉灶成立了神州数码。

赛马制实质上是“物竞天择适者生存”的具体应用，在中国科技互联网公司中拥有不少拥趸。

上述接班方式虽然各有不同，但本质上属于“禅让制”。一个不可回避的现实是，在中国科技互联网行业，创始团队组成的管理层持股被稀释而逐渐丧失控制权的企业不在少数。ofo、饿了么、搜狗、去哪儿网都面临这种传承困境，而没有二号人物的京东、小米、百度等同样面临接班人之困。在国内职业经理人市场高度不完善的情况下，选择熟悉公司文化并对公司价值观认可的内部人作为替代者可能是科技互联网企业巨头的最优选择。